2006年，“我看得见世界，世界看不见我”，山河水横空出世，一夜之间红遍南京、响彻中国。2010年，“别墅湾，独栋岛”，云深处呼啸而出，鸿信地产，再惊世界。之后的多年，纵然别墅市场风云变幻、英雄辈出，鸿信仍凭借持续的产品创新与新意辈出的绝妙推广，屹立潮头，成为高端别墅之指路明灯。
       从山河水到云深处，南京高端别墅从此多了些眼界，多了些自豪，多了些标杆，多了些关注。常州的龙湖、南京的绿城等业内到鸿信参观，看项目学管理的知名企业更是络绎不绝。究竟这样一家自我标榜为“成长型中小企业”的公司有何过人之处？它的非典型性国企之路是如何走的？战略打法的亮点在哪？
       未来：平稳增长+周期性调控
       2月24日，国家统计局发布的2013年国民经济和社会发展统计公告显示，2013年全年房地产开发投资8.6万亿元，比去年增长19.8%。其中，住宅投资近6万亿元，增长19.4%；商业营业用房投资1.2万亿元，增长28.3%。
       房地产现行的外部环境、宏观经济乏善可陈，货币政策和信贷会趋紧，地产行业增幅回落。在鸿信地产总经理谭斌看来，刚刚闭幕的“两会”之后的房地产形势并没有想象中那么悲观，本届政府提倡的简政放权，更让房地产开发商有望实现更短的建设周期、更有效的资金利用以及更高的净资产回报率。
       纵观行业未来，鸿信地产总经理谭斌认为，房地产高速发展的前15年已经过去，未来10年的房地产发展的增速将趋缓，但将迎来一个充满机遇和挑战的崭新的房地产行业：
       首先，房地产行业虽然为传统行业，但未来十年，仍然是经济支柱产业。高增长时期已过，现在的楼市处于平稳增长加周期性调控的相对平稳期。根据社会蓝皮书发布的数据显示，2012年我国城市化率52.57%，2013年53.7%，预计到2020年，中国城市化率应该在60%左右。根据发达国家城市化率的水平标准，我们国家的城市化率至少要达到70%以上，因此，房地产行业发展、进步空间依然很大。
       其次，未来三到五年，行业洗牌加速，行业集中度不断提升。综合竞争力强的20%房企抢占80%的市场或将成为房地产最为典型的特征。万科、保利、绿城等第一梯队的企业，在商业模式创新方面，已然领先行业半步。万科开始走轻资产小股操盘，绿地提出转型扩体量战略，绿城代建，资本内生型传统增长模式已经无法满足其迅速扩张的发展需求。而相对市场20%-30%既没有竞争优势，又没有规模优势的房企，将不可避免地面临被逐渐淘汰的命运。
       第三，房地产行业利润率趋于合理。房地产的暴利时代过去了，但绝不是从夏天变为冬天，最多是变为秋天，依然可以秋耕、春收。谭斌总经理赞同万科郁亮的观点“房地产业利润太丰厚”。2013年房地产总销售额超8万亿，开发商拿走了1万亿，供应商、总包等合作伙伴们拿走了1万亿。正如郁亮所说，2万亿相当于去年全年汽车行业销售总额，利润空间依然很大。
       “可以说房地产发展前十年看胆量，后十年看管理。随着行业集中度提升，竞争加剧，行业整体利润率趋于平稳增长，如果企业不加快转型升级，没有实施精细化管理，没有做差异化的战略规划、提升自身的综合竞争力，不向管理要效益，企业的未来可想而知。”谭斌在对整个行业的未来发展有了精确研判的同时，也在为鸿信未来发展方向进行战略规划。
       做到“五好” 走出“成长型”企业的别样精彩
       作为一家国有企业，在高竞争的市场环境下，想要轻装上阵走得更快更稳并不是件容易的事。谭斌认为“国企在竞争性领域的退出，是一个大的时代背景。在此背景下，国有企业的发展有两个方向：一、能做大尽量做大，资源整合，提升综合竞争力；二、‘不大不小’，实施有特色、差异化竞争战略，抢占大型房地产企业不愿意要的，一般民企没有实力抢占的市场份额。”
       另外，对于国企改革，鸿信总经理谭斌认为“国企改革要从根本上解决体制问题，行政捆绑式‘做大’不是真的大，要让混合所有制进来，实行产权改革，改变现有机制，真正走上市场化的道路。”谭斌表示，国企的长足发展一方面有赖从根本上解决市场化运作问题；另外一方面取决于领导层的视野，解放思想的程度。鸿信的快速成长正是得益于江苏汇鸿国际集团领导层开放的视野，以及鸿信地产市场化运营的模式。
       在对整个房地产行业宏观大势、围观大局的分析之后，鸿信地产高效落地的保障措施和机制自然浮出水面。谭斌的思路，简明、清晰，做好五件事：
       （一）明确 “四高”战略目标
       谭斌认为“虽然企业发展战略与规模有关，而鸿信地产也重视规模，但不盲目追求规模”。区域布局上，鸿信坚定地走区域中心城市布局，选取符合企业本身发展战略要求的优质地块；产品布局上，逐步拉伸产品线，着力打造项目品牌，最终实现企业品牌价值提升。
       鸿信以高适销、高周转、高品质、高溢价等“四高”战略，实现公司快速成长与竞争力的提升，同时为公司未来业态布局做好准备。
       1、高适销
       近两年的房地产宏观调控对高端住宅消费有一定程度的抑制，鸿信地产也敏锐的捕捉到了这一市场变化，积极调整产品结构，确立了向中高端甚至中端偏移的产品线策略，顺应市场变化。“不卖我们能造的，要卖人家想要的；忘掉自己想要的，想想人家愿付的”，重庆“郁金香国际公寓”项目两次开盘均为日光盘，南京“鸿信·大宅门” 项目开盘在即，购房现状已经是一房难求，鸿信地产正是通过产品线延伸，准确的市场定位，打造“高适销对路”的产品策略，抓住房地产主流市场变化，从而实现项目的快速去化，资金加快回流。
       2、高品质
       “处处有设计、眼到无瑕疵”。谭斌坦言，高端产品做高品质并不难，然而低总价高品质的产品要真正做到处处无瑕疵的确很难，但是做房产的人不仅要理性、现实，同时还要有理想，在产品品质上甚至要有 “吹毛求疵”的精神。鸿信重点打造产品的独特性，就这点，谭斌的独到见解是：一，“产品也是一种‘活物’，要以人的心态去设计和策划它，才能最终满足目标客户的需要。要赋予产品‘气质’，气质比五官端庄更吸引人，因为气质有画面感，这就好比一个有气质的女子总是要比一个相貌端正的女子来的美丽，不是吗？”二，“小米提出要做‘让人尖叫的产品’，鸿信则是要把产品打造成能够让人尖叫，要惊艳、震撼，犹如‘骑在白马上的高富帅’，而且是低总价接地气”。
       以重庆郁金香国际公寓为例，郁金香项目精准的抓住目标客户群体的各敏感点：每一栋高层配备150平米六星级标准的大堂，实现40多平米的小户型也能做到与80平米户型相当的收纳空间……在激烈的市场竞争中，鸿信每一个楼盘品质总能超出客户期望值惊艳交楼。“从务实的角度来看，中小型企业应当首先把逐个项目打造好，从项目品牌切入，支撑企业规模扩张，最终实现企业品牌价值。”谭斌表示。
       3、高周转 
       谭斌在谈到企业高周转时用了五个字“一直在改善”。确实，高周转是地产企业目前必须的选择，对于求规模的企业而言更是如此。谭斌指出，要“解读客户需求以及对市场快速反应、快速的产品研发创新能力、产品系统化集成及模块化、基于客户价值的成本优化及控制能力。”通过高周转策略，更快拿地、更快动工，更快销售，借力信息化，实现从拿地到预售的周期缩减和项目的快速去化，从而提高了企业的资金使用率，实现高周转所追求的终极目标。
       4、高溢价 
       走精品路线是实现高溢价的基础和核心，鸿信郁金香、大宅门项目通过准确的市场定位、客群定位、价格定位，以及产品价值链再造，对每个项目精雕细琢，将项目做成精品，提高产品的溢价能力，形成项目品牌，从而全面提升企业品牌。在品质和品牌双轮驱动下，实现项目收益最大化。
       鸿信明确了大宅门中式别墅“一门一院、高品质、低总价”的产品定位，源于对产品气质的追求，通过价值组合的重新组合，优化成本结构，实现项目品质和品牌的高溢价。
       （二）搭建好体系：产品标准化、运营标准化、人才标准化
       1、产品标准化
       鸿信目前有六类产品：A类产品是0.2-0.3容积率独栋别墅、B类产品是0.4-0.7容积率联排别墅、C类产品是3.5以上容积率的城市豪宅、D类产品是3.5以上容积率的城市公寓、E类产品是1.5-2.5容积率高级住宅、F旅游、养老地产。其中独栋别墅、联排别墅、城市公寓已经通过南京山河水、云深处项目和重庆郁金香国际公寓项目进行实践，并获得了很好的市场口碑和实践经验，市中心公寓、市中心豪宅方面的项目也在战略规划之中。
       未来，一方面，鸿信将继续依靠突出的产品打造能力，聚焦区域中心城市住宅市场，调整产品线结构，增加快销型产品比例，走标准化生产复制的产品路线，依靠低总价、高周转、高品质的产品打造能力带来的产品溢价建立竞争优势。另一方面，鸿信也在做更多的准备：大宅门项目新中式宅院探索的同时，加快对旅游、养老地产未来市场、战略、构思、框架上的思考，为旅游地产战略布局做初次练兵；同时，随着企业品牌价值的提升、管理团队的成熟，企业标准化的完善，之后做轻资产运营，管理输出也不无可能。
       2、运营标准化
       为适应未来房地产市场发展变革，满足公司精细化管理的需要，加快鸿信转型升级，实现产品开发的快速周转，鸿信着眼于内部管理变革，不断强化内功，不但建立ERP信息化管理体系，而且实施了运营管理标准化体系建设。
       鸿信做项目以极致著称，曾经南京总部为打造山河水项目在整个开发过程中召开了300多次研讨会。然而，当鸿信重庆区域扩张开启，管理半径增大，异地管控难度加大，没有标准化的运营体系的支持，公司跨区域发展必将受挫。鸿信将运营管理做为地产业务管理的中枢神经，实现集团跨区域矩阵式管理，将运营中心下沉到区域，采取区域分工模式，在发挥专业规模效应的同时，也能满足项目对响应速度的要求。可以说，公司高效的运营管理，结合信息化平台的应用，是鸿信地产多项目运作和跨区域发展的基础。
       3、人才标准化
       目前房地产行业竞争如此激烈，具有高素质的专业人才是各个公司追捧的对象，也是公司未来发展的基石和动力。为了实现鸿信的人才标准化体系建设，谭斌带领团队，着力于 “没有借口，绝对协作” 的鸿信基因、特征、气质打造，将鸿信基因“融入到员工工作创新中，渗透到员工的血液里，转化成员工的行动力”。
       “企业要有饱满的激情和昂扬的斗志，而这正是年轻人与生俱来的特性”，作为国企老总，谭斌认为应给予年轻人更多的支持、信任与包容，个人能力决定成长空间，论资排辈只会成为企业发展的屏障，因此，鸿信地产大胆启用80后作为管理层。“当然，公司用好年轻人的前提是要有标准化的管理体系，当标准化体系建立之后，即可以大胆的启用年轻人。”谭斌的用人策略也异于一般国企，透露出“不拘一格用人才”的味道。
       （三）搭好班子
       管理者要实施企业的雄韬伟略，光靠自身的力量远远不够，还要建立一个优秀的领导班子，用好人。，只有这样才能群策群力，顺利实现企业的目标。建好班子关键在于避免1+1<1，实现1+1>2。
       谭斌认为组织结构是解决领导班子和团队之间效率的首要问题，鸿信地产在南京、重庆、镇江不同区域的项目的扁平化管理中，又根据自身情况，兼有矩阵式和网络式管理方式。尤其是在网络式的管理中，谭斌特别强调协作。要达到1+1>2的效果，要求充分调动班子成员的积极性。激励领导班子积极性的方法有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。
       （四）管理好氛围
       经营企业其实是经营氛围，作为管理者应当尤为重视。企业氛围的建立，上端依赖于领导人的关注度和重视程度，下端则是全体员工从根本上对企业文化的认同与执行。鸿信倡导“快乐地产”企业文化，快乐主要来源于3个方面——身体的健康，个人价值的提升，以及精神上的归属感。
       谭斌强调，要让每位员工融入到企业的价值观中，真正做到“惜时善思、坚韧踏实”，就务必为鸿信营造一个简单、开放、进取、和谐的公司氛围。只有这样才能打造出一支具有战斗力的团队。
       （五）分好钱（公司薪酬、绩效体系）
       以传统的眼光，“分好钱”与“国企”放在一起多少有些敏感。“先前讲到，国企要走市场化的运营才能得以真正发展，在发展的大前提下，领导者视野放宽，看重团队价值贡献，合理分配，最终走向良性循环。” 谭斌作为管理层，对国企的薪酬和绩效体系也有着更开放的认知，“在这方面，我们还有很多进步空间，也在逐步缩小与民营企业之间的差距。”
       作为一个江苏本土地产企业，鸿信视野却不局限于本省，未来，在华东区域深耕的同时，也开始对全国做战略性布局，依据区域中心城市布局的战略性构思，逐步向西南、华南、环渤海挺进。西南已迈出第一步，并取得不俗成绩。
       纵观鸿信的过去、今天以及对未来的战略布局，便不难想象这样一家成长型地产企业有何种魅力能吸引业内众多同行的驻足、热议和学习。
       “一个有理想和激情的开发商，应该选择走出去。理想有多大，视野就有多高。”谭斌如是说。